伊藤の動力發電機分享——經銷商利潤管理

　　作為廠家的一分子，幫助經銷商進行利潤管理，從堵住經銷商不正當利潤來源方面來講，是為了維護市場和渠道的穩定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產品的銷量快速提升。幫助經銷商進行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產品的提升，這是每一位廠家業務人員要牢牢記住的。

　　三、如何進行經銷商的利潤管理

　　從上面的分析來看，廠家業務人員在幫助經銷商進行利潤管理的時候，所能夠發揮的空間是比較有限的。作為廠家的業務人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規章制度，對于廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執行，而這些動作的執行，必然導致費用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規定把經銷商的不正當利潤卡掉之后，經銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。

　　作為一個廠家的業務人員幫助經銷商降低運營費用的辦法無外乎三條：

　　1、依靠降大的產品組合和渠道規劃能力，提高經銷商網絡資源的利用率。

　　任何一個經銷商的產品和網絡組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產品和渠道。經銷商在選擇產品或者規劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業務員要以自己的專業知識幫助經銷商做出合理的選擇將自身的優勢發揮到最大。

　　案例：經銷商老甲操作統一飲品多年，有良好的網絡基礎。隨著生意的發展，打算擴大規模，再選擇一支乳品，現在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經銷商考慮到統一飲品雖然在傳統渠道比較強勢，但是價格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士?？墒钱斔稍兊浇y一飲品的業務員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老板選擇新產品的目的，主要是為了充分利用自己現有的渠道、人力和配送資源，對于原有網絡的補充和加強；而不是擴大經營規模和范圍，進入新的領域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進操作，還有一定的資金風險，會導致運營成本大大增加；而蒙牛和統一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現有網絡就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進入新渠道的巨大費用和風險，妙士所增加的那么一點利潤根本就不經濟。反之如果是妙士的經銷商想選擇飲品，則同樣側重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經銷商的運營成本大大降低。

　　老甲在經過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。 
2、通過內部溝通獲得廠家支持。

　　雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發與拓展畢竟不僅僅是經銷商的事，而在于廠商間的密切配合。

　　作為廠家的業務人員，除了一味地向經銷商催款壓貨之外，分析當地市場情況及經銷商經營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經銷商降低運營成本提升利潤。

　　所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現在很多的業務人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領導覺得無能之外，自然不會下發資源給你運作。要不到資源，經銷商會覺得業務在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導致市場狀況進一步惡化，經銷商銷量上不去，利潤降低，進入惡性循環。

　　真正會“哭”的業務人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領導選擇。同時會列出經銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產出比，本方案對于市場和經銷商的長期效果。領導看到投入的有價值自然就容易做出決策。

　　在行業利潤迅速下降的今天，經銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經銷商爭取到一定的費用支持，經銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。

　　3、定期生意回顧，進行量本利管理。

　　現在很多的經銷商是籠籠統統做生意，含含糊糊做產品，沒有一個定期梳理產品，盤點經營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發現手里只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經銷商的利潤。

　　作為廠家的業務人員，應該幫助經銷商導入廠方先進的財務管理系統，和經銷商就產品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧其所經營產品的“量、本、利”，這三個指標是其生意的核心，所有的經營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產品量本利數據的分析，經銷商才清楚各產品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施。最后確定合理的產品組合。

　　在做生意回顧的時候重點關注以下幾組數據：1）產品進銷存量；2）現金流量（進貨、回款、應收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環比；6）活動的投入產出比；7）分銷渠道分析。

　　例如：通過對以上的數據分析經銷商發現，甲產品銷量和市場份額較大且穩定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經銷商下一步考慮的就是如何降低這支產品的成本，比如減少本產品的市場投入。

　　如果發現乙產品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導致總利潤貢獻率較低，那么經銷商就要考慮如何增加一產品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。

　　而通過生意回顧，也是業務人員和經銷商共同探討品牌未來運作方向的好機會。上例所說的甲產品往往就是廠家已進入成熟期的主打產品，價格透明利潤極低，占據銷量的絕大部分；而乙產品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場導入期，推廣起來較為困難，經銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導經銷商的思路，既可以使經銷商提升利潤，也可以潛移默化使經銷商跟上廠家的節拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。

　　所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，廠家的業務員只有真正站在經銷商的角度上考慮問題，幫助經銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經銷商的積極性，從而帶動自己的業績，實現自己的利潤提升